De complexiteit van het voeren van een goed gesprek

Waarom idealen het goede gesprek in de weg staan

Geplaatst op 3 september 2018 door Denkplaats

Over de complexiteit van het voeren van het goede gesprek in (semi)publieke organisaties

Een voorproefje van de reis

Het schrijven dat voor u ligt over de complexiteit van het voeren van het goede gesprek in (semi)publieke organisaties, is een zoektocht naar wat het goede gesprek is, en welke eigenschappen van het goede gesprek zo lastig zijn in combinatie met het karakter van (semi)publieke organisaties. In mijn zoektocht bleken de begrippen ‘bureaucratie’ en ‘autonomie’ een centrale rol te gaan spelen in het verklaren van de complexiteit.

Ik liep tegen de ingewikkeldheid op dat het goede gesprek autonomie van denken nodig heeft, en de bureaucratie dat slecht kan omarmen. Dat is ingewikkeld, omdat de (semi)publieke organisatie bij uitstek bureaucratisch is.

Er is niet alleen zoiets als ‘de organisatie’ die bureaucratisch is, maar ook wij als inwoners van Nederland zijn tot op zekere hoogte bureaucraten geworden, zo zal ik betogen.

Wat betekent deze bureaucratie voor de speelruimte om het goede gesprek mogelijk te maken? Wat betekent dat voor de socratische principes, op basis waarvan ik het goede gesprek in dit essay definieer? En tot slot, dit alles overziend, wat staat ons te doen als we het goede gesprek toch mogelijk willen maken?

In dit essay neem ik u als eerste mee naar de betekenis van werken voor de publieke zaak, om vervolgens het wezen van de bureaucraat te onderzoeken.

Ik betoog dat wij allen bureaucraten zijn geworden, omdat wij meer zijn gaan geloven in regels dan in mensen. 

Om een tegenwicht voor dit bureaucratische en ruimte voor het goede gesprek te vinden, ga ik vervolgens te rade bij het begrip autonomie. Onderzoek van dit begrip, leidt tot een pleidooi voor een TAZ (een Tijdelijke Autonome Zone) in iedere organisatie, waar het goede gesprek kan plaatsvinden. Ook laat ik zien hoe de belangrijkste socratische principes bij kunnen dragen aan het succesvol creëren van een TAZ, en wat de TAZ echt niet kan verdragen, wil het de veilige plek zijn die het beoogt. De omschrijving van een veilige plek waar geleerd kan worden, leidt uiteraard tot de vraag wat leren betekent in de (semi)publieke organisatie en hoe het goede gesprek daaraan kan bijdragen.

Nadat we hierop gereflecteerd hebben, keren we terug naar de beginvraag: wat maakt het complex om, ondanks al het mooie dat het kan opleveren, het goede gesprek in de (semi)publieke organisatie te voeren?

De publieke zaak

De publieke zaak dienen, het woord zegt het al, betekent een commitment aan het publieke, aan dat wat van ons allemaal is. Van een medewerker in een (semi)publieke organisatie wordt niet alleen verwacht dat hij of zij zich committeert aan die specifieke club waar die werkt en bijdraagt aan het goed functioneren van die organisatie. Er wordt ook van de medewerker gevraagd het bestaansrecht als publieke organisatie te erkennen en om te gaan met de consequenties die dat met zich mee brengt.

Dat levert soms frictie op voor de professional, werkzaam bij (een uitvoeringsorganisatie van) de overheid. Toen ik als afdelingshoofd van een provinciaal gesubsidieerde instelling voor cultuureducatie leiding gaf aan zeer hartstochtelijke vakmensen, verzuchtten sommigen van hen wel eens bij mij: “Jullie als MT luisteren veel te veel naar de doelstellingen van de provincie!”.  Over die uitspraak valt te twisten, niettemin legt deze uitspraak een prachtige onderliggende overtuiging bloot, namelijk dat wij als uitvoeringsinstantie van de overheid zo vrij mogelijk van de doelstellingen van diezelfde overheid zouden moeten opereren. Financieel en dus inhoudelijk onafhankelijk zijn zou het ideaal zijn, maar “uiteraard niet mogelijk”. Los van de vraag of het mogelijk zou zijn geweest, is het eerst en vooral de vraag of je dat wilt;

Je wilt als publieke organisatie in de soms lastige positie zitten dat je het niet helemaal zelf voor het zeggen hebt, want dat legitimeert je publieke functie. 

Nog duidelijker wordt dit, wanneer we kijken naar de positie van medewerkers van gemeenten, provincies, ministeries. Wij vinden het normaal dat er van ambtenaren gevraagd wordt zo objectief mogelijk de politiek te volgen, neutraal te zijn in hun ambt en in de uitvoering van hun taken. Tegelijkertijd is neutraliteit, en de daar logisch bij horende, volgzaamheid aan de politiek niet erg aantrekkelijk als statement in een wervende vacaturetekst voor de nieuw te rekruteren beleidsambtenaar. Dat zal er dus ook nooit staan.

Wel zie je in vrijwel iedere vacaturetekst de volgende zin staan: “Je bent gevoelig voor politiek-bestuurlijke verhoudingen.” Dat is zo’n containeruitspraak. Een betekenisloos cliché. Wat wordt daar nou werkelijk mee bedoeld? Dat je snapt wat je wel en niet kunt adviseren? Dat je snapt wat je wel en niet moet zeggen om de boel zonder onnodige onrust draaiende te houden? Dat je snapt wie het hier uiteindelijk voor het zeggen heeft? Dat je snapt dat strategie voor inhoud gaat?

In de gevraagde neutraliteit van de ambtenaar en de gevoeligheid voor verhoudingen, ligt de link naar bureaucratie. Naar het land van regels en afspraken, (on)uitgesproken wetten, in plaats van het land van autonomie en inhoudelijke professionaliteit. Wat inhoudt dat een goede ambtenaar als bureaucraat moet kunnen opereren. Of zoals René ten Bos het verwoordt:

“Het draait de bureaucraat immers niet om visie, maar om procedure, trouwheid aan de vorm en correcte techniek. Al het andere lijkt amateuristisch te zijn.”

 Wij zijn allen bureaucraten

“Ambtenaren zijn bureaucraten, duh!, maar gelukkig ben ik dat toch zeker niet.” Ik hoor het mijn vrienden en collega’s al zeggen, inclusief de zure intonatie die erbij hoort. Zeker de intellectueel meer begaafden, zie ik al gruwelen bij het idee dat ze niet als visionair maar als pennenlikker zouden kunnen worden beschouwd. Omdat het woord bureaucraat nu eenmaal niet direct de meest positieve connotaties oproept.

Maar laten we de bureaucraat eerst nader beschouwen, voordat we hem als ongewenste indringer behandelen. Als iemand in wie wij onszelf in de verste verte niet herkennen. Want  de bureaucraat in onszelf verder te onderzoeken, leen ik ook hier weer een uitspraak van René ten Bos:

“Kenmerkend voor bureaucraten, is dat ze hun handelen niet baseren op een innerlijke ethiek, maar op basis van de functie die ze innemen.”

Mijn stelling is dat we allemaal tot op zeker hoogte bureaucraat zijn, onze innerlijke ethiek afhankelijk maken van de functie die we innemen. Het meest duidelijk kan ik dat maken aan de hand van mijn ervaring als gespreksleider. In vrijwel ieder gesprek dat ik leid over morele dilemma’s of complexe vraagstukken, komt op een gegeven moment de vraag naar boven: “Moet ik deze vraag als mezelf of als mijn functie X beantwoorden?” Als mens of als dokter? Als mens of als archeoloog? Als mens of als manager? Als mens of als rechter?

Eén moreel beraad dat ik begeleidde, staat mij nog bijzonder levendig bij. Omdat hierin de beweging van bureaucraat naar mens zo duidelijk gemaakt werd, door de arts die in dit beraad haar dilemma had ingebracht. Ook zij zei op een gegeven moment: “Moet ik deze vraag als mezelf of als dokter beantwoorden?” Toen ik haar aan gaf, dat het morele beraad als doel heeft je eigen handelen te kunnen verantwoorden en daarmee te kunnen leven, zag ik haar vrijwel letterlijk heel worden, compleet worden. Ontroerd gaf zij aan:

“Waar het omgaat is dat ik mijzelf ’s morgens in de spiegel aan kan kijken. En dat is toch echt als mens.”

Maar dit is niet vanzelfsprekend. Uren aan denkwerk en dialoog gingen vooraf aan het moment waarop deze arts de bureaucraat in haar los kon laten. Blijkbaar denken wij vaak, in eerste instantie, dat er binnen je eigen mens-zijn meerdere moralen gelden, afhankelijk van de functie die je inneemt.

De functie vraagt van de functiehouder, naast specifieke expertises, blijkbaar ook nog om een andere maatstaf dan die van mens-zijn daar waar het morele vraagstukken betreft. Blijkbaar kun je je mens-zijn van andere functies in je leven scheiden, want het is inmiddels een veel voorkomend dilemma geworden voor mensen die met uitdagende vraagstukken in hun professionele leven geconfronteerd worden. Zoals ook dit moreel beraad liet zien.

En we hebben nogal wat verschillende functies, alleen ik al ben mens, moeder, partner, filosoof, ondernemer, consultant, buurvrouw, burger, vriendin, dochter, collega, consument, weggebruiker en zo kan ik nog heel lang doorgaan. De bureaucraat in mij weet deze functies van elkaar te scheiden, en steeds als een bepaalde situatie zich voor doet, gaat hij op zoek naar bijpassende moraliteit.

Als ik dat mijn bureaucraat in mij toe sta, tenminste. 

Zo komen we tot de conclusie dat de houding van de bureaucraat niet alleen voorbehouden is aan de kantoorbediende, de beleidsambtenaar, de frontdeskmedewerker, maar in ons allen sterker of minder sterk heeft postgevat.

Dus laten we stoppen met schelden op ‘de bureaucratie’, maar laten we snappen dat we allemaal tot op zekere hoogte door de bureaucratie overweldigd zijn. Het zit in ons gezamenlijk maatschappelijk DNA. Juist dat besef maakt het mogelijk er soms, heel bewust, afstand van te nemen.


Je hebt hier de eerste vijf bladzijden kunnen lezen van mijn uitgebreide essay over de spanning
tussen autonomie en bureaucratie in organisaties.

Wil je verder lezen? Neem contact op met me en je ontvangt het hele schrijven.

Ja, ik wil verder lezen!

Denkplaats

Daagt uit

DENKPLAATS begeleidt jou in het denkonderzoek. Scherpt aan zonder oordeel. Het gedachtengoed is van de klant. DENKPLAATS neemt niet over, maar daagt uit.

Vraagt door

DENKPLAATS staat nieuwsgierig in het leven. Treedt jou met nieuwsgierigheid tegemoet. Wil weten wat je denkt. En wil naar de kern van de zaak. En vraagt dus altijd door.

Is helder

DENKPLAATS is helder. In communicatie, in prijs, in vormgeving en in afspraken. Omdat denkwerk lastig genoeg kan zijn, moeten de randvoorwaarden glashelder zijn.

Brengt humor in

DENKPLAATS houdt van scherpe humor en lacht veel. Humor schept ruimte, maakt speelsheid in het soms zware denkproces mogelijk.

Biedt garantie

Aan het einde van het traject met DENKPLAATS heb je minstens één vraag gesteld die je (jezelf) nooit eerder gesteld hebt.

Meer informatie ontvangen?

Inzicht krijgen in hoe jij in je organisatie of privésituatie tot heldere inzichten en bezielde besluiten komt?
Abonneer je op de nieuwsbrief en ontvang maandelijks cases, achtergronden en inspiratie.



Wil je liever op een andere manier contact houden?
Dan kun je je op ieder moment weer uitschrijven.

DENKPLAATS Adrianalaan 101b 3053 MA Rotterdam T (06) 13 12 89 71 ariane@denkplaats.nl Kvk 68110634